혁신 프로젝트를 진행할 때 자주 언급되는 ‘빠른성공과제(Quick-win subject)’라는 것이 있다. 3개월에서 6개월, 빠르면 한 달 안에 실행할 수 있는 전략을 세우고 그 기간 안에 이를 달성해 내는 것이다. 기존의 기업 전략이 1년에서 3년, 또는 10년 정도의 장기적 관점에서 진행됐던 것에 비해 기간이 매우 짧다.
굳이 ‘단기’를 강조하는 이유는 무엇일까? 힘들고 벅찬 혁신 프로젝트의 성격상 쉽게 지칠 수 있는 조직 구성원들에게 단기에 달성 가능한 과제를 제시함으로써, 심리적 격려와 보상을 해줄 수 있기 때문이다. 이것이 성공할 경우 리더는 조직의 전반적인 지지를 이끌어 낼 수 있다. 더 나아가 그간 적극적이지 않았던 사람들의 참여를 도모하고 냉소적인 사람들의 비판까지 잠재울 수 있게 된다.
그렇다면 이 빠른성공과제가 현재 불황을 맞아 고전하고 있는 기업들에게는 어떤 도움이 될까? 빠른성공과제는 전략의 수립과 실행 사이 기간이 짧기 때문에 갑작스런 외부 환경 변화로 인한 피해를 볼 가능성이 적다. 그리고 전략 실행에 따른 피드백도 빠른 시간 안에 받을 수 있어 다음 전략을 세우는 데 도움이 된다. 게다가 힘겨운 경영 상태로 인해 위축된 직원들에게는 성공에 따른 축하와 독려를 통해 동기부여 또한 가능하다. 이 어려운 시기에 기업의 리더라면 시도해 볼만하지 않은가?
나출세씨의 경우를 보자. 튼튼금융사에 입사한 나출세씨는 보통 기업들이 6개월에서 1년의 기간을 잡고 세우는 매출 상승 계획을 입사 한 달 만에 제시했다. 그리고 이를 3개월 안에 달성할 수 있다고 확신했다. 그는 자신이 계획한 빠른성공과제를 달성했을 시 이것이 가져올 영향력이 단순히 매출 10%의 가치 그 이상일 것을 이미 알고 있었던 것이다. 만약 성공했다면 그는 부하직원들로부터 존경 받았을 것이고, 동료들에게는 부러움을, 상사에게는 신임을 얻으며 인정받는 리더로 자리매김 할 수 있었을 것이다.
그런데 왜 나출세씨는 이 모든 행운을 가져다 줄 빠른성공과제를 달성하지 못했을까? 어째서 스스로 자신 있게 제시한 전략을 제대로 수행하지 못했는가? 부하직원들은 왜 그의 계획에 열정을 가지고 참여하지 않았으며, 외국에서 공부하고 온 성과를 모조리 쏟아 부었던 그의 전략은 왜 환경에 늘 뒤쳐지기만 했던 것일까?
효과만점 빠른성공과제, 함정도 있다
미국 대기업의 리더십교육 담당자들로 구성된 기업운영이사회 학습개발위원회(Corporate Executive Board’s Learning and Development Roundtable)가 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review) 1월호에 발표한 ‘빠른성공과제의 함정(Quick Wins Paradox)’이라는 기사가 그 답을 말해준다.
위원회는 5400명의 새로 부임한 리더들의 업무 수행 과정과 그 결과를 지켜봤다. 그리고 그들의 관리자에게는 그 리더의 업무 성과에 대해 점수를 매겨줄 것을 부탁했다. 그러자 성공한 리더와 실패한 리더 사이에 확연한 차이점이 나타났다.
바로 뛰어난 성과를 보인 대부분의 리더들이 단기간 내에 조직의 이익에 도움이 되는, 새롭고 확연히 눈에 보이는 성공을 거두었다는 점이다. 이러한 리더들은 그렇지 않은 사람들에 비해 40%나 높은 평가 점수를 얻었으며, 직속 부하들의 성과까지 향상시킴으로써 조직 전체를 발전시키는 놀라운 능력을 발휘했다.
그러나 이 빠른성공과제를 달성하기가 쉽지 않다는 것이 문제다. 조사에 참여한 리더 5명 중 2명은 빠른성공과제를 달성에 실패한 것으로 나타났기 때문이다. 뿐만 아니라 이러한 리더 아래서 일하는 부하직원들의 업무 성과는 다른 동료들에 비해 15%나 낮은 것으로 확인됐다. 한국도 마찬가지다. 2008년 대한민국 혁신포럼의 조사에 따르면 국내 대기업 중 빠른성공과제를 실시해 성공한 기업은 조사 대상 절반에도 미치지 못하는 46%뿐이었다.
이유는 무엇일까? 역량을 인정받아 승진을 하고, 팀을 이끌어갈 지위에 오르고, 프로젝트와 전략을 계획할 책임을 맡게 된 리더들이 자신의 능력을 발휘하지 못하고 실패하고 마는 이유는 무엇일까?
실패 이유 1. 빠른성공과제 선정 과정에서의 오류
대부분의 리더들은 빠른성공과제를 계획할 때 기존에 자신이 잘 알고 있었거나 자신 있어하는 내용을 주제로 잡는 경우가 많다. 따라서 실패할 것이라는 생각 자체를 별로 하지 못한다. 게다가 다른 조직 구성원들의 건설적인 비판을 ‘변화에 저항하는 사람들의 비난’으로 받아들이고는 한다.
그러나 리더십 분야의 전문가인 마이클 왓킨스(Michael Watkins)는 “리더 자신이 아무리 잘 알고 있는 주제라 할 지라도 조직의 특성과 현재 조직이 놓여있는 사업의 전반적 환경을 고려하지 않는다면 이 빠른성공과제는 실패할 가능성이 높다”고 이야기한다.
예를 들어 조직이 이미 많은 강점을 가지고 있고 튼튼한 주력 사업도 완비하고 있지만, 실적 향상은 이루어지지 않고 있다고 치자. 이는 변화가 필요한 ‘재조정 상태’다. 이런 상황에서는 리더가 조직 구성원들과 함께 조직이 직면한 도전에 대해 이야기 하는 것 만으로도 효과를 거둘 수 있다.
반면 조직이 고통스러운 감축 정책과 냉정한 인사 조치 등을 통해 근본적인 개혁을 실시해야 하는, 모든 사람들이 이러한 변화의 필요성을 인식하는 ‘회생 상태’라고 해보자. 이런 상황에서는 위처럼 단순히 조직원들과 직면한 도전에 대해 이야기하는 것은 시간 낭비일 뿐이다. 이 때에는 현재 우리 기업에게 가장 필요한 것이 무엇인지, 그리고 그것을 위해 필요한 자원, 동력은 무엇인지, 그를 확보하기 위해서는 어떻게 해야 할지에 대해 생각해 보는 전략적 사고 과정이 필요하다.
나출세씨도 그랬을 것이다. 본인이 자신 있어 하는 분야를 빠른성공과제의 주제로 삼았지만, 튼튼금융사가 가진 강점과 약점, 그리고 놓여있는 외부 환경의 위협이나 기회요소 등은 고려하지 않았기 때문에 그의 전략은 늘 외부 환경에 뒤쳐질 수 밖에 없었던 것이다.
그러나 무엇보다도 중요한 것은 ‘이 모든 과정을 항상 조직 구성원들과 함께 해야 한다’는 점이다. 리더 1인이 아무리 뛰어난다고 한들 결국 빠른성공과제 성패의 열쇠는 조직 구성원과의 관계, 즉 협력에 있는 법이다. 뛰어난 능력을 인정 받아 튼튼금융사에 들어왔던 나출세씨. 따라주지 않는 조직 구성원들을 독려하지 못해 결국 빠른성공과제 달성에도 실패하지 않았던가.
▶해결법: 집단 빠른성공과제 진단표를 이용하라
학습개발위원회는 조직 구성원과 함께 프로젝트를 실행할 때 빠른성공과제를 달성할 확률도 높아진다는 것을 다시 한번 강조한다. 그리고 이것을 ‘집단 빠른성공과제(Collective quick wins)’라 이름 붙였다.
연구팀은 이 집단 빠른성공과제 측정을 위한 진단도구도 제시했다. 그들의 연구에 따르면 조직 전체의 성과를 높일 수 있는 빠른성공과제는 다섯 가지 조건을 모두 충족해야 한다. 그것은 ▼가치 ▼비용과 실행 가능성 ▼조직에 끼치는 영향 ▼참여 기회 ▼배움의 기회다(다음 페이지 표 1 참조). 이 진단 도구를 통해 리더는 우리 조직이 선택해야 할 가장 적절한 빠른성공과제가 무엇인지 결정할 수 있다.
예를 들어 ‘조직에 끼치는 영향’에 대해 판단하려고 할 때 단 두 가지 질문이면 충분하다. 첫째, 모든 조직 구성원들이 빠른성공과제에 공헌할 수 있는가? 둘째, 조직 구성원들이 그 빠른성공과제 달성에 에 대해 스스로 떳떳하게 말할 수 있는가? 하는 것이다.
빠른성공과제를 달성하고자 하는 리더는 이 집단 빠른성공과제를 혼자 사용하기 보다는 조직 내에서 평판이 좋은 팀원을 선발해 함께 해보는 것이 좋다. 그런 사람은 조직이 운영되고 있는 상황과 각 구성원들의 업무 스타일, 그리고 심리 상태까지도 세세하게 알고 있을 가능성이 크기 때문이다. 리더는 그와 함께 이 표를 채워나감으로써 보다 정확한 결과를 얻을 수 있을 뿐만 아니라 조직 구성원들의 신뢰 또한 얻을 수 있을 것이다.
실패이유 2. 빠른성공과제 진행 과정의 오류
다시 나출세씨의 이야기로 돌아가보자. 모든 금융사들이 탐내는 인재였던 그가 어째서 그토록 처참한 실패를 맛보았던 것일까? 연구진들은 빠른성공과제 달성에 실패한 리더 중 60% 이상은 공통된 ‘덫’에 걸려 있었던 것을 발견했다. 이것은 일선관리자, 중간관리자, 고위 임원급 관리자 구분할 것 없이 고르게 분포돼있어 어떤 직급의 관리자든 쉽게 빠져들 수 있는 실패요인인 것 또한 확인했다.
실패한 리더들은 자신이 새롭게 맡거나 계획한 전략 중 특정 어떤 부분을 지나치게 완벽하게 하기 위해 모든 힘을 쏟거나, 혹은 다른 부분을 소홀히 하는 경향을 보인다. 또 빠른 성과를 보이고자 하는 욕심에 성급한 결론을 내려버리기도 한다. 그리고 충분한 대화나 아이디어 공유 없이 막무가내로 자신의 의견을 밀어붙이는 바람에 조직 구성원들로 하여금 위축되게 하고, 간섭 받고 있다 느끼게 한다.
나출세씨의 경우를 보자. 자신의 뛰어난 능력을 믿은 그는 부임한 지 한 달 만에 ‘튼튼금융사 3달 내 매출 10% 성장 가능’이라는 성급한 결론을 내려버렸다. 그리고 자신의 이 호언장담을 현실화하기 위해 직원들과 동료들에게 자신의 전략을 강요했을 것이다. 그들의 반응은 어땠을까?
처음에는 ‘나출세씨가 굳이 하나씩 다 챙기고 나서는데 우리까지 굳이 나서야 하나’ 하는 생각을 했을 것이다. 그러던 생각이 간혹 조직 구성원들이 아이디어를 내도 들은 척 조차 하지 않고 독단적으로 결정하고 추진하는 나출세씨를 보자 그의 존재에 위협을 느끼고, 결국 ‘내가 이 조직에 왜 있는 것일까’하는 회의감까지 갖게 되었을 것이다.
▶해결법: 리더의 태도부터 점검하라
그렇다면 학습연구개발위원회가 말하는 빠른성공과제 함정 탈출법은 무엇일까? 이들은 함정에 걸려든 리더들이 공통적으로 보이는 오류를 지적한다. 위원회는 빠른성공과제를 시도해보려는 사람들이 명심해야 할 몇 가지 해결책을 제시했다.
우선 비판을 받아들일 줄 아는 자세를 가져야 한다. 빠른성공과제를 추진할 정도로 그 능력을 인정받은 사람이라면 자신을 우수한 인재라 여기고 자신감에 차게 되는 것은 당연하다. 또한 빠른성공과제는 그 중에서도 특히 자신 있어 하는 분야를 선택하기 때문에 자신이 틀릴 수도 있다는 생각을 못 하는 리더들이 많다.
그러나 ‘비판’과 ‘비난’이 다르다는 것은 알아야 한다. 대다수의 조직 구성원들이 빠른성공과제 선정이나 진행에 있어 나와 다른 생각을 하고 있다면, 그것은 그들이 나에 대해 반감을 가지고 있기 때문이 아니라 과제 자체가 잘못 되었거나 진행 과정에 문제가 있기 때문일 수 있다. 조직은 기본적으로 전체의 이익을 추구하는 공동체이다. 이들의 비판을 한 걸음 더 도약할 수 있는 거름이라 생각하자.
그리고 빠른성공과제를 추진하는 리더들이 많이 보이는 또 다른 모습으로는 너무 성급하게 결론에 도달해 버린다는 것이 있었다. 이들은 빠른성공과제를 달성했을 때 얻는 이점을 너무 잘 알아 한시라도 빨리 과제를 달성하고 싶어하고, 그러기 위해서는 신속한 의사결정이 필요하다고 생각한다. 이런 리더들 아래에 있는 직원들은 이미 만들어놓은 해결책을 자신이 단순 이행하고 있을 뿐이라는 불만을 갖게 된다.
빠른성공과제를 추구하는 대부분의 리더들은 자신의 계획이 성공할 것이라 자신하기 때문에, 부하들도 당연히 그 계획을 인정하고 따라올 것이라 생각한다. 하지만 빠른성공과제일수록 사실 과제 선정과 진행 과정에 있어서는 직속 부하직원 및 동료들과 목표, 비전, 전반적인 과정에 대해 더 많이, 더 자세하게 의논해야 성공할 수 있다는 것을 잊지 말아야 한다.
마지막으로 지나친 업무 간섭은 금물이다. 빠른성공과제를 세운 리더는 이를 달성하고자 하는 열정에 간혹 부하직원들에게 위임해도 되는 일에 까지 직접 개입할 때가 많다. 그러나 조직에는 분명 세부적인 일 하나하나 살펴보는 것보다 더 중요한, 리더만이 할 수 있는 일이 있다. 리더가 조직 구성원들에게 도움이 되고자 조그마한 일까지 신경 쓰는 것이 오히려 부하 직원들을 얽매는 족쇄가 될 수도 있다는 것을 명심해야 한다.
불황기 긴급처방, 빠른성공과제 달성의 열쇠는 리더에게 있다
경기가 풀릴 기미가 보이지 않고 있는 요즘 같은 시기. 점점 더 빠르게 변화하고 그 변화를 예측하기 힘들어지는 시대에 더욱 더 절실하게 필요한 이 빠른성공과제. 성과는 성과대로 거두고, 조직원들의 사기도 돋구고 윗사람의 신임까지 얻을 수 있으니. 달성만 할 수 있다면 이보다 더 좋은 전략이 또 어디 있겠는가?
그러나 무엇보다 중요한 것은 우선 리더 스스로가 많이 노력해야 한다는 점이다. 조직 구성원들이 마음에서 우러나와 자신을 따르도록 신뢰 가능한 분위기를 조성해야 한다. 그저 방관하고 리더로서 위엄 있게 앉아있어도 직원들이 자연스럽게 따라올 것이라고 생각한다면 오산이다. 조직 구성원 한 명 한 명에게 관심을 갖고 그들에 대해 알고자 하는 의지를 보여야 한다. 리더가 먼저 겸손하게 다가선다면 마음의 문을 열지 않으려고 버티는 사람은 없을 것이다.
자, 이제 빠른성공과제의 함정을 피해 조직 구성원 전체와 함께 성공의 문을 열어보자.
